8000萬會員3000家門店 他能對抗前東家攜程嗎？
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2016-10-24 瀏覽次數：2548當酒店品牌足夠強勢，規模足夠龐大，同時客源自給率又非常高時，就完全具備了與OTA對抗的實力。
2009年11月20日，7天終于成功在紐交所掛牌上市，股票代碼SVN，開盤價13.5美金，較招股價大漲22.7%。而好景不長，2012年9月，由于受到中概股信任危機事件的波及，7天酒店股價低迷，集團高層一致決定將公司私有化，最終，七天酒店從紐交所私有化退市的價格為6.96億美元。
2015年9月18日，錦江國際83億元戰略投資鉑濤集團，投資完成后將持有鉑濤81%的股權，全球第四大酒店集團就此誕生，并可預計在不久的將來成長為全球最大的酒店集團。此次戰略投資錦江國際對鉑濤集團的估值為103億元，約合16.2億美元，兩年間公司估值增長至原來的233%，鉑濤究竟做了什么？
“企業經營既需要創造力，也需要優化力。”鄭南雁說，“但我顯然更熱衷于前者。”
從七天再到鉑濤，鄭南雁提出“酒店資源平臺+外部創業團隊”的轉型思路，即將原有7天酒店的資源統籌打造成一個資源平臺，再以平臺資源吸引真正對中高端酒店品牌有感覺外部創業團隊，通過“6+2+2”股權結構設計（集團公司占60%，集團高管占20%，創業團隊占20%）實現共贏發展。
2003年時鄭南雁已經是攜程主管全國市場營銷的副總裁。在2000年，他被“攜程四君子”之一的季琦拉進攜程， 從攜程的酒店預訂業務里，鄭南雁看到了經濟型酒店行業的潛力，2005年他和投資人何伯權一拍即合，于是“出走”攜程開始了一場真正以他為主導的創業。
2003年至今，鄭南雁則完全轉變為中國酒店行業的明星。
接下來就讓我們來看鄭南雁是如何應用自身資源順應經濟發展，重新打造競爭策略，
以下內容節選自《創變：從7天酒店到鉑濤集團》：
2015年7月12日，鉑濤集團召開半年度會議。在這次會議上，鄭南雁將公司業務做了細致分類：
首先是落地運營的自創品牌，必須強運營、強品牌、強客源兼顧；
其次是整合行業資源產生的品牌，則以強品牌和強客源為能力建設重點；
最后是合作引進的品牌，則以強運營和強客源為能力建設重點。
除了最核心的互聯網公司外，鉑濤還布局了出行、金融、投資、供應鏈等獨立經營體。
對于集團過去半年的業績表現，鄭南雁并不滿意。首先，鉑濤集團有史以來第一次沒有達成營收業績同比增長30%的目標，其中有全行業增速普遍下降的原因，如經濟型連鎖酒店業務，但鄭南雁并不買賬。
這源于他鎖定的對標企業是諸如攜程這樣的互聯網公司，攜程每季度仍然保持了50%左右的增長率。鄭南雁對公司成熟業務的業績增長要求是30%，新興業務則是100%。在他看來，如果沒有這樣的增長速度，企業將會失去優勢和活力，甚至連生存都有問題，他亟須在全公司營造足夠的緊迫感。
鄭南雁繼續明確指出鉑濤當前的弱點是：
①缺乏科學分析與科學思考的能力；
②缺乏單一業務領軍人物；
③開始習慣產業競爭年代的低速增長；
④部分高管因循守舊，缺乏大局觀。
借著這個契機，鄭南雁組建了一個過渡經營中心，成員包括鄭南雁、林粵舟、蘇同民、李先峰、張詠、黎鵬，下半年正式開始調整公司的運營結構，從運營層面切入7天酒店，全面梳理鉑濤集團的運營體系。
由于上半年沒有完成業績目標，鄭南雁要求大家在下半年以追業績為主要任務，創建新品牌等創造性業務暫緩推進。
事實上，他心里很清楚，創造性業務暫緩與否與上半年是否完成業績指標沒有直接關系，更深層的原因是領軍人才不夠，他持續給人力資源部施加壓力。
當然，鄭南雁對于鉑濤的未來依然充滿信心，主要基于以下三點：
一是制定了符合未來大勢的戰略；
二是建立了先人后事、強調創新與公平競爭的制度設計；
三是創新基因的遺傳。
7月13日，在鉑濤集團半年度會議即將結束時，鄭南雁給全體高管上了一堂宏觀經濟走勢課，這也是他過去兩年邊實踐、邊學習、邊思考的成果。
鄭南雁根據經濟發展核心驅動力的不同將人類社會的經濟發展劃分為四個階段：
他認為人類社會最早期的經濟發展是以資源為核心驅動力，誰掌握了資源誰就是老大；
到了資本主義時期，經濟發展的核心驅動力轉變為資本，資本家成為社會經濟的掌控者；
到了產業經濟時代，經濟發展的核心驅動力轉變為產業企業家，錢變得不如此前那么重要了，需要追著產業跑；
到了互聯網時代，經濟發展的核心驅動力變成以滿足用戶需求為中心的互聯網企業，它不生產任何具體實物，而是不斷圍繞用戶需求整合資源滿足用戶。
因此，整個人類社會經濟發展的核心驅動力的轉移過程就是從資源攫取者轉移至資本家，再轉至產業企業家，到現在是互聯網創業家。
現代管理學誕生于產業經濟時代，它的核心分析邏輯是以產業競爭為前提，產業經濟年代雖然也提倡客戶第一，但其思考問題的邏輯起點依然還是生產端，是企業本身而非用戶。
在互聯網時代，這一套分析邏輯已經完全行不通，無法指導用戶至上年代的企業競爭。在酒店行業，這種變遷也表現得十分顯著，從最早的以投資為主導，到運營，再到品牌，現在亟須轉移到以用戶為中心。
企業該如何進行戰略取舍？在投資、運營、品牌、用戶這四個環節中，如果可以選擇，自然是建立以整合資源滿足用戶需求為核心能力的企業，其市場價值和話語權都是最大的，顯然，OTA就是這樣的企業。
這也是為什么鄭南雁早在2012年就認為OTA將會是酒店企業最大的競爭對手，而當時大多數業內人士皆不知其所云。
對于酒店企業來說，直接轉型做OTA顯然不現實。在國際前幾大酒店集團中，直接投資興建酒店的數量占集團所有酒店的比例只有5%~10%，它們大多只負責品牌輸出和運營管理，重心越來越往前端移。
在酒店行業，這種輕資產模式在過去幾十年特別盛行，只需輸出品牌和管理經驗，就能迅速擴大門店數和影響力。
7天酒店時代，鄭南雁比業內同行更早地關注到了會員的重要性，從創業之初就大力發展會員體系，會員訂房占所有訂房的比例超過90%，OTA等只占到不足10%。與業內同行相比，在資源和資本并無優勢的情況下，7天酒店之所以能發展得很好，就是因為會員體系發揮了很大的作用。
在當下向以用戶需求為核心驅動力的轉折點上，如果鉑濤也學習其他國際酒店集團，只關注運營與品牌，在用戶層面毫無作為，那么首先是浪費了7天酒店原有的領先于行業的會員體系，其次將隨波逐流，無法引領行業，并最終被OTA所左右。
這也是鉑濤使勁向用戶平臺型企業轉型的根本原因。當然，在會員平臺還不是十分強悍，不足以與主流OTA公司分庭抗禮的情形下，原有的運營能力仍將發揮重要作用，品牌建構能力就不用說了，鄭南雁一直將其視為打破OTA控制的核心破局點之一，因為真正強勢的品牌具備去OTA化的能力，它們通過自有的忠誠的會員體系就足以實現持續發展。
那么，為什么產業競爭時代會向以用戶需求為核心的時代過渡？鄭南雁的理解是，所有產業的生產能力都很容易出現過剩情況，這與前三個階段經濟核心驅動力的轉移原因是一致的：
發現資本可以買到資源時，資源的重要性就排在后面了；
發現資本追著產業跑時，資本的重要性就往后排了；
當各個產業的生產能力都出現嚴重過剩時，用戶就變成了最有發言權的人。
鄭南雁認為，酒店企業與OTA之間絕不僅僅是產品與渠道的關系，而是最后將飯碗給了誰的問題。
既然如此，如OTA這種專注于用戶服務的客源平臺豈不必然將占領戰略制高點？并非如此。OTA仍然需要依靠整合線下酒店資源滿足用戶需求，因此當酒店品牌足夠強勢，規模足夠龐大，同時客源自給率又非常高時，就完全具備了與OTA對抗的實力。
鄭南雁將OTA類比為空軍，酒店運營管理類比為陸軍，酒店品牌類比為防空導彈，空軍是很厲害，但僅有空軍也有弱點，鉑濤空軍、陸軍和防空導彈都有，陸軍很強，目前全力強化空軍與防空導彈部隊。
這個類比非常鮮活和貼切，從中可以很清晰地看出鉑濤的競爭策略：以品牌建構能力為先鋒，以運營管理能力為陣地，以會員平臺為核心能力培育。彼時攜程與去哪兒打得正歡，正是鉑濤的戰略機遇期。
強運營、強品牌、強客源是鉑濤的競爭策略，以強悍的線下運營能力為陣地，全力壯大品牌及客源實力，最終在行業形成“三軍并舉”的號召力。
目前，企業所有資源都圍著用戶轉，利用運營和品牌的力量向用戶平臺轉，這是鉑濤和業內同行最大的不同。如果有一天鉑濤足夠強大了，也許就只發展客源和品牌，這種轉型風險最大，但若是成功了，話語權也最大。
與OTA相比，鉑濤最大的優勢就是強大的會員體系，持續衍生的酒店品牌群落，以及超過3700家線下酒店，使得鉑濤對消費者更加了解。OTA主要通過打折促銷帶流量，對消費者只有利益刺激，而無法讓酒店品牌與消費者產生更高的情感溝通和黏性，無法實現品牌增值。
鉑濤品牌眾創平臺和會員發展平臺的O2O模式則能讓二者實現相互滋養，不僅發展會員，更能支持品牌與消費者建立真正的情感連接，實現相互促進和發展。
從資源經濟到資本主義，再到產業競爭，最后到當下的客戶制勝，是鄭南雁觀察到的社會經濟發展的四個階段。相應地，酒店行業也走過投資導向、運營導向、品牌導向及用戶導向四個階段。
“講這些是希望大家明白為什么我們要做這么多的改變，為什么要打造會員平臺，為什么我們要不斷強調圍繞用戶轉。”鄭南雁語重心長，“包括為什么我們要分拆互聯網公司，為什么要讓互聯網公司只關注交易額，而不用關注酒店的開房率。
Airbnb和攜程從來不會關注酒店的開房率，而只關注用戶數和交易額。”他想到年初公司將KPI（key performance indicator）從開房率轉換至交易額時很多員工不理解，甚至還出現造假現象，為此強行開除了幾十個店長。
講解完為什么鉑濤要以用戶平臺為核心鍛造公司的核心競爭力，鄭南雁緊接著開始分享他對酒店品牌的理解。他將酒店品牌劃分為四類：
效用型、高端型、時尚型、奢華型。
鄭南雁認為，效用型和高端型酒店品牌需要做極為深度的消費者聆聽，進而持續調整自己，以滿足消費者的需求；時尚型及奢華型酒店品牌不需要做任何消費者聆聽，它們根本不需要關心消費者在想什么—要么跟著我，要么走開！
Maison Albar（安珀）的法式優雅、H12的藝術酒店，都只講自己的故事，要么活，要么死。“當然，在產品的基本功能上是需要聆聽消費者意見的，但品牌本身只活在自己的世界。”鄭南雁說，“奢侈品牌的市場容量或許不大，但品牌價值很高。”
他甚至說，“原來我們都認為7天酒店的市場價值被資本市場嚴重低估，因而選擇退市，事實上如果純粹從品牌價值的角度去解讀，也許并沒有被低估。”鄭南雁希望持續通過類似形式的講解與分享，強化大家對中高端及奢華酒店品牌商業運作邏輯的理解。
本文內容摘自《創變：從7天酒店到鉑濤集團》